TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNİN TEMEL İLKELERİ

Toplam kalite yönetimi anlayışı bazı temel ilkelere dayanmaktadır. Bunları Müşteri Odaklılık, Sürekli Gelişme (Kaizen), Önlemeye Dayalı İyileştirme, Katılımcı Yönetim, Liderlik ve Takım Çalışması gibi başlıklar altında toplayabiliriz.

1. MÜŞTERİ ODAKLILIK

Toplam kalite anlayışında kalite, yalnızca belirli özelliklere uygunluk olmayıp, yönetici bakış açısından, tüketici bakış açısına geçişle müşteri özelliklerine uygunlukla ilgilidir. Konuya bu açıdan bakıldığında kalite; müşterinin beklentisi ile sunulan hizmet arasındaki mukayeseden ibarettir denilebilir. Diğer bir deyişle hizmetin kalitesi, müşterinin beklentileri karşısında hizmet seviyesinin ne kadar iyi bir şekilde gerçekleştirilebildiğinin bir ölçüsüdür.10 Toplam kalite anlayışı müşteri tatminini herşeyin üzerinde tutan bir yaklaşımdır. Toplam kalite felsefesine göre, kalite herkesin, yani tüm örgütün işidir. Müşteri odaklı çalışmaları savunan bu anlayışta müşteri kavramı sadece üretilen mal ve hizmetleri alan kişi ve kurumlar olarak tanımlanan dış müşterilerle sınırlı kalmayıp, aynı zamanda örgüt içi müşterileri de kapsamaktadır. Dolayısıyla toplam kalitede iki farklı müşteri kavramından bahsedilmektedir. Bunlar iç ve dış müşterilerdir.11

1.1. İç Müşteri Müşteri odaklı olmak demek yalnızca örgütün dış müşterilerine odaklandığı anlamına gelmez. Örgütün bir de iç müşterileri vardır. Fakat örgütlerin çoğunda iç müşteriye fazla önem verilmemektedir. Örgütler gerçekten dış müşterilerini mutlu etmek ve karlarını artırmak istiyorlarsa iç müşteri kavramını çok iyi anlayıp onları mutlu etme yollarını aramalıdırlar. Tüm sistemlerin adil olması, çalışanların düşüncelerine saygı ve örgütle ilgili kararlara katılım, işyeri koşullarının iyileştirilmesi, sosyal ve kültürel aktiviteler, açık iletişim ve duyarlı bir üst yönetim iç müşterilerin örgüt içerisinde mutlu ve verimli olmalarını sağlayacak faktörlerdir. Bankalar milyarlarca lira harcayarak reklam filmleri yaptırmaktadırlar; fakat reklamlar dış müşterileri bir kez banka şubelerine getirebilir, sonrası iç müşterilerine kalmaktadır. Kısacası dış müşteri mutluluğu iç müşteriden geçmektedir. Bu nedenle, iç müşteriler ile dış müşterileri ayrı ayrı değerlendirmek imkansız olacağı için, bankaların özellikle toplam kalite ve insan kaynakları politikalarını aynı amaçlar doğrultusunda ve birbirlerine paralel olarak hazırlamaları ve uygulamaları gerekmektedir.

1.2. Dış Müşteri Bilindiği gibi dış müşteri; bir mal veya hizmetten yararlanan nihai tüketici, kullanıcı, faydayı sağlayan veya satın alan taraftır. Dış müşteri; bir mal veya hizmetin nasıl, hangi süreç içinde, kim tarafından, hangi araçlarla yapıldığına değil, kendisine nasıl yansıdığına, kusursuz ve hatasız olmasına, doyum sağlayıp sağlamadığına, ihtiyaç ve beklentilerine ne derece uyduğuna, verilen sözlerin ve taahhütlerin ne ölçüde yerine getirildiğine bakar.12 Dış müşteri mutluluğunda en önemli kelime tatmindir. Tatmin; müşterilerin ifade edilmiş ya da edilmemiş bütün ihtiyaç ve beklentilerinin karşılanması şeklinde tanımlanmaktadır. Dış müşterilerin tatmin edilebilmesi için iç müşteriler kadar tedarikçilerin de bu ihtiyaç ve beklentileri açık bir biçimde anlayabilmeleri ve dış müşterilerle işbirliği içerisinde çalışmaları gerekmektedir. Bankacılıkta müşteri tatminleri verdikleri hizmet grupları göz önünde bulundurularak bireysel ve kurumsal olmak üzere iki şekilde ölçülmektedir. Bireysel müşterilerin tatmini ölçülürken şu kriterler dikkate alınmaktadır13:

  Ürün ve hizmetlerin ISO 9000 standartlarına uygunluğu ve kalitesi,

  Bankanın güvenirliliği,

  İşlem çabukluğu,

  Faiz ve komisyon oranları,

  Müşteri temsilcisi ve yatırım danışmanlığı (satış ve teknik desteği),

  Çalışanların eğitimi,

  Dışarıdan şubeye ulaşabilme,

  Hizmet çeşitliliği, müşteriye önem verme ve personel davranışı,

  Hizmet çeşitliliği ile yatırım danışmanlığı, şube sayısı ve yerleri ile dekorasyonu,

  Yeni ürün ve hizmet geliştirebilmesidir.

Kurumsal müşterilere yapılan anketlerde şu kriterler yeralmaktadır:

  Beklentileri tam karşılama,

  Güvenilirlik,

  Sorunlara çözüm bulabilme,

  Kilit personele ulaşabilme,

  Sorunları anlamak için çaba gösterme,

  İnsiyatif sahibi olma,

  İstenildiğinde vakit ayırma,

  Beklentilere kısa sürede cevap verme,

  Sorunlara alternatif pratik çözümler üretebilme,

  Kibar ve anlayışlı personele sahip olma,

  Verilen hizmet konusunda her yönü ile tatmin edebilmedir.

2. SÜREKLİ GELİŞME (KAIZEN)

Sürekli Gelişme (Kaizen) iyileştirme demektir ve en üst yönetimden en alttaki personele kadar herkes için geçerli bir kavramdır. Kaizen kavramı sonuç odaklı değil, süreç odaklı olması nedeniyle işi geliştirmek için her zaman mümkün olmayacak raslantılar yerine, düzenli küçük basamaklar ile ilerlemeyi öngörür. Bu süreçte çalışanlara düşen görev, kendi yaptıkları işi daha iyi nasıl yapabileceklerini ve geliştirebileceklerini düşünmek ve projelendirmektir. Bankacılıkta yönetim ve gelişme anlayışının hakim olmaması nedeniyle hizmet önceden belirlenen ve esnek olmayan standartlara göre sunulmakta ve çalışanlar da sürekli aynı işi yapmaktadırlar. Bu durum hem çalışanların yaratıcılığını öldürmekte hem de istenilen gelişme düzeyine ulaşılmasını engellemektedir. Son yıllarda ortaya çıkan değişim mühendisliği alanında yapılan araştırmalar, rekabet gücünün artırılmasının temelinde sürekli gelişmenin yattığı ve sürekli gelişmenin başarılı olabilmesi için de örgütlerin organizasyon yapılarının değişimlere uyum sağlayacak şekilde düzenlenmesi gerektiğini ortaya koymuştur. Sürekli gelişmenin (Kaizen) bankaya sağladığı yararları şöyle sıralayabiliriz:

  Bankanın tüm faaliyetlerinde bir canlılık meydana getirmesi,

  Bankada çalışanların aynı amaç ve hedef doğrultusunda çalışması,

  Birimlerin işlevlerini daha etkin ve verimli bir şekilde yürütmesi,

  Çalışanların bilgi ve beceri düzeyinin yükseltilmesi,

  Etkileşim içindeki birimlerin ortak olan sorunlarının çözümlemesi,

  Motivasyonun artması,

  Üretimin daha kaliteli ve daha hızlı bir şekilde yapılarak rekabet gücünün artmasıdır.

Sürekli gelişme (Kaizen), bankada verilen hizmetlerin iyileştirilmesi ve rekabet gücünü artırılması olarak ele aldığımızda dört boyut karşımıza çıkmaktadır. Sürekli gelişmenin çalışan boyutu, tüm bankada çalışanların sürekli eğitilmesi, ekip ruhunun geliştirilmesi, yetki ve sorumluluk verilmesi ile öneri ve ödül sistemlerinin kurulmasını; süreç boyutu, süreçlerin korunması, düzeltici önlemlerin alınması ve iyileştirilmesini; zaman boyutu, pazardaki değişme ve gelişmelere hızlı cevap verebilme, maliyeti düşürerek kaliteli ürünü geliştirme ve çeşitlendirmesini; teknoloji boyutunda ise, yeni teknolojileri kullanılmasını kapsamaktadır.

3. ÖNLEMEYE DAYALI İYİLEŞTİRME

Toplam kalitenin en önemli hedeflerinden bir tanesi, bir mal veya hizmetin ilk aşamadan müşteriye teslim edilene kadar geçen süreçte yapılacak tüm işlemlerin hatasız olmasını sağlamaktır. Yani toplam kalite yaklaşımı hatalı olanları ayıklamaya değil, hataları önlemeye yönelik bir yaklaşımı savunmaktadır. Sıfır hata anlayışına dayanan bu yaklaşımda hata kaynakları ortaya çıkarılarak, sonradan oluşabilecek hatalar daha başlangıçta önlenmeye çalışılmaktadır. Bir hatanın tüm kaynaklarını ortaya çıkarmak mümkün değildir. Ancak büyük bir bölümünün bile ortaya çıkarılması daha çok hatanın oluşmasını önleyecektir. Önemli olan planlamanın iyi yapılmasıdır. Toplam kalite yönetiminde üretimin her aşamasında hataları önleme üzerinde odaklaşılarak hatalar kaynağında kontrol altına alınmaya çalışılmaktadır. Bu nedenle planlamaya önem veren, iyi bir planlamanın kendilerine kazandıracaklarının bilincinde olan ve öneri ve ödül sisteminin iyi işlediği örgütlerde hataları ortadan kaldırmak daha kolay olmaktadır.

4. KATILIMCI YÖNETİM

Katılma; birbirine dayalı eylemlerden meydana gelen örgütte, her üyenin gücüne göre, kendi payına düşeni değerlerine ilişkin olarak yapmasıdır. Bu gerçekte, çalışanın örgüte görevsel bir bağlanması anlamına da gelmektedir14. Katılımcı yönetim ise, örgüt üyelerinin genel amaçlar doğrultusunda etkili ve rasyonel kararlar almalarını ve onları başarılı bir şekilde uygulamalarını sağlamak için kullanılan bir araçtır. Yani katılma, karar alma ve uygulama yetkisinin uygulayıcılara devredilmesi sürecidir. Katılımcı yönetim; örgütte çalışan herkesin işini daha iyi yapabilmesi, sürekli iyileştirebilmesi ve müşterilerin talep ve beklentilerini karşılayabilmesi için karar alma gücünün yaygın ve etkin bir şekilde paylaşımıdır. Katılım sayesinde örgütte çalışan tüm elemanların yetenek ve becerilerinden yararlanma olanağı doğmaktadır. Ancak çalışanların katılımının sağlanmasında tepe yönetimi baskı kurmamalı; aksine isteğe bağlı bir katılımcılık teşvik edilmelidir. Katılımcı yönetim üç önemli özellik taşımaktadır: Birincisi, bir örgütün alt yönetim kademeleri ve diğer çalışanların örgüt politikası ve yönetim konusundaki kararlara katılmaları; ikincisi, katılanların böyle bir yönetim türü ile psikolojik benlik gereksinmelerini tatmin edecekleri demokratik bir ortama kavuşmaları; üçüncüsü ise, yönetici ile çalışan arasında bir diyalog ve işbirliği geliştirilerek örgütün daha gerçekçi ve ekonomik karar verme olanaklarına, diğer bir deyimle, yönetsel etkinlik ve verimliliğe kavuşmasıdır.15 Çalışanlar ancak böyle bir ortamda, üretime ve kararlara katıldıkları için değişime karşı direnç göstermemekte ve hedeflere yönelik çalışmalarda daha fazla motive olabilmektedirler. Çalışanların tam katılımını sağlamak, kişinin belirli koşullarda insiyatifini ve yaratıcılığını kullanması açısından oldukça önemlidir. Bu da, yeni bir sistem ve iş yeri ortamı oluşturmakla sağlanır. Genellikle klasik yönetim anlayışının hakim olduğu bankalarda, korku ve baskı yüzünden astlar üstleri gibi düşünmeye zorlanmakta, "ben de sizin gibi düşünmüştüm" mantığı ile hareket etmektedirler. Üstle ters düşme korkusu hem yaratıcılığı yok etmekte hem de çok boyutlu düşünmeyi engellemektedir. Ancak düşüncelerini sağlıklı bir iletişim çerçevesinde tartışabilen, kararlara katılma olanağı bulan personel, yaratıcılığını kullanarak hizmetin kalitesini en üst seviyeye çıkarabilecektir. Çünkü ekip çalışmaları bireylerarası ilişkileri güçlendirerek sinerji etkisi yaratacak ve çalışanlara birşeyler başarmanın zevkini tattıracaktır. Bankalarda katılımcılığın güçlendirilmesi için, etkin bir haberleşme sistemi kurulmalıdır. Çalışanların, yapılan çalışmalardan zamanında haberdar olmaları ve yeterli bilgiye gerekli olduğunda sahip olmaları için etkin bir iletişim ve haberleşme ağına ihtiyaç vardır.

Katılımcılığı güçlendirecek bir diğer önemli konu, çalışanlara yönelik olarak geliştirilecek eğitim programlarıdır. Çünkü toplam kalite yönetimi, her kademede çalışanların eğitimine büyük önem vermektedir. Üst yöneticiler kadar, alt kademede çalışanlar da sürekli ve yoğun bir eğitim programından geçirilmelidirler. Eğitim programları, bankacılık konusundaki teknik bilgilerin yanında, bireyin grup içindeki davranışları ve diğer grup üyeleri ile olan ilişkileri, birlikte çalışma ve ekip ruhunu benimseme gibi konuları da kapsamak zorundadır. Katılımcılığı güçlendirecek önemli bir konu çalışanların motive edilmesidir. Çalışanların motive edilerek, istenilen amaçlar doğrultusunda hareket etmelerinin sağlanması başarıya giden yolda atılan önemli adımdır. Karar alma yetkisinin bulunması, takdir edilme, adil ücret sistemi, statü ve sorumluluk verilmesi gibi çeşitli motivasyon araçlarıyla çalışanların örgütte kalmaları sağlanarak doyuma ulaşmaları hedeflenmelidir.

5. LİDERLİK

Lider; ait olduğu grubun tanımlarını belirleyerek o gruptaki kişileri örgütün amaçları doğrultusunda arkasından sürükleyen kişidir. Toplam kalite felsefesinin uygulanmasında etkinlik üst yönetimin liderlik rolünü üstlenmesi ile mümkün olabilir. Bankada etkinliği sağlayacak bir liderde olması gereken yetenek ve kapasitelerin bazılarını şöyle sıralayabiliriz. Liderin;

  Vizyon ve değerlerinin olması ve şimdiki durumdan daha iyi bir geleceği öngörebilmesi,

  Bankadaki enformasyon ve bilgileri anlama ve yorumlayabilmesi,

  Değişen şartlara kolayca uyum gösterebilmesi (fleksibilite),

  Güçlü vizyonu ve iletişimi ile başkalarını etkileyebilmesi ve ikna edebilmesi,

  Grup çalışmalarına yatkın olması,

  Tüm çalışanlara örnek olacak şekilde davranışlarında açık ve tutarlı olması,

  Belirsizlik ortamında sakin ve soğukkanlı davranarak gerekirse risk alabilmesi,

  Bankada ünvan ve statüsü ne olursa olsun tüm çalışanların görüş ve önerilerine saygı göstermesi,

  Eğitim ve yaratıcı düşünceye önem vermesi gibi yeteneklere sahip olması gerekmektedir.

Liderlik; vizyonlar, planlar, motivasyon ve gelişmenin incelenmesi şeklinde varolan bir süreçtir. Liderlik olmaksızın bir organizasyon belirli bir yönde tutarlı ilerlemeler yapamaz. Liderlik, işletmenin gidişinin kontrolünde kullanılan ana faktördür.16 Toplam kalite felsefesinin uygulanabilmesi için demokratik liderlik tarzı benimsenmelidir. Çünkü demokratik lider, her çalışanın grup eylemlerine maksimum katılımını sağlamaya, örgüt içi gerilim ve çelişkileri, çatışmaları ve dirençleri azaltmaya çalışır; yetki ve sorumluluğu kendisinde toplamaz ve en alt kademelere kadar dağıtır.

6. TAKIM ÇALIŞMASI

Toplam kalite yönetiminin temelini takım çalışmaları oluşturur. Takım çalışmaları; katılımcı yönetimin bir uzantısı olarak banka içindeki sorunların, çalışanlar tarafından etkin bir şekilde çözümlemeleri esasına dayanarak kurulmuş, birlik ve takım ruhu özelliklerini taşıyan ve gönüllü katılımla oluşturulan faaliyetlerdir. Takım çalışmaları genellikle ufak bir grup ve bir lider, ortak bir amaç, düzenli toplantılar, ortak sorumluluk paylaşan üyeler, takım ruhu ve bilinçli koordinasyondan oluşur. Takımların amaçları, süreçleri yönlendirmek ve karşılaşılan problemlerin çözümünde yardımcı olmaktır. Takım üyeleri genellikle sorunları kolayca anlayabilecek ve çözümleyebilecek nitelikteki kişilerden seçilerek koordinasyon ve destek görevini üstlenirler.